众所周知,联合利华在成立以来的漫长时间里,一直都是奇特的“双头怪兽”,拥有两家母公司、两个总部!
一个是英国的伦敦,一个是荷兰的鹿特丹。
更奇葩的是,这两家母公司的股票,居然分别单独上市!
直到1996年,公司的管理权力,还主要由集团的特别委员会行使。
该委员会,由两名董事长和一名董事组成。
且由于奉行彻底的本土化战略,联合利华在每一个国家市场,都设有全面自治的子部门。
到20世纪80年代中期,仅在欧洲就有17个类似的国家分支机构。
这种结构,造成了职责不清、决策缓慢以及重复浪费等一系列弊端。
据说,要说服17个欧洲分部生产新产品,就需要花费四、五年的时间。
而这种现象,在杨飞的美丽集团里,是不可思议的。
美丽集团分厂众多,遍布海内外,但就像一个人的神经末梢,都听从来自大脑的指令,而这个大脑,就是杨飞。
联合利华这种结构,还带来极重的负面影响。
由于在每个国度的分支机构中,都要重复添置生产设备,直接导致联合利华的成本构成极高,也无法取得同美丽集团一样的规模经济,更无法和宝洁相提并论。
多年以来,投资者一直呼吁联合利华改革其复杂的管理结构。
由于意识到问题的严重性,1999年,联合利华痛定思痛,终于发力,进行了一场轰轰烈烈的重组。
联合利华的高层,将这场重组称之为“增长之路”。
主要的招数,包括与消费者的再联系,集中优势品牌,探寻新的分销模式,建立世界级的供应链,业务结构简单化等内容。
为了实现增长之路,联合利华做出了四个战略层面的瘦身:
一是品牌瘦身。
联合利华从2000多个品牌中,精选400个重点推广,在我国重点推广的还不到20个。
二是品类瘦身。
果断退出非主营业务,专攻家庭及个人护理用品、食品及冰激凌等优势系列。
三是企业组织架构瘦身。
把我国14个独立的合资企业,合为4个由联合利华控股的公司,此举使得经营成本下降了20%,外籍管理人员减少了四分之三。
四是启动梯度转移战略。
将尚海的工厂,逐步迁移到了内地。
为了和美丽日化并驾齐驱,联合利华把工厂迁到了合州,要把合州发展成为全球生产基地,又在尚海先后成立了全球研发中心、全球采购中心及总部基地。
联合利华进行如此大规模的结构重组,其用意十分明显。
那就是剑指美丽集团!
三年前,在联合利华内部,已经将美丽集团列为大中华地区的头号竞争对手。
现在,美丽集团的地位,再次上升,成为了联合利华全球最大的竞争对手!
以前,
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